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书评增刊
明茨伯格：反传统斗士
方军=文 2004年7月19日
《要经理，不要ＭＢＡ》（Ｍａｎａｇｅｒｓ Ｎｏｔ ＭＢＡｓ），亨利·明茨伯格／著，ＢＫ出版社，２００４年５月（英文版）
《公司战略计划》，亨利·明茨伯格／著，云南大学出版社，２００２年４月
《战略历程：纵览战略管理学派》，亨利·明茨伯格／著，机械工业出版社，２００２年１月
《经理工作的性质》，亨利·明茨伯格／著，中国社会科学出版社，１９８６年
明茨伯格可能是传统商学院教育最著名的批评者。他是加拿大麦吉尔大学管理学教授和欧洲ＩＮＳＥＡＤ商学院组织学教授，但主要进行博士教育和有实践经验的管理者教育。在最近出版的《要经理，不要ＭＢＡ》Ｍａｎａｇｅｒｓ Ｎｏｔ ＭＢＡｓ中，这位商学院教授详尽分析了ＭＢＡ教育的严重后果：教育过程的堕落、管理实践的堕落、组织的堕落、社会机构的堕落。但这么说不够形象，不容易让人记住。用明茨伯格自己的话说应该是这样：“ＭＢＡ毕业生都应该在自己前额烙上骷髅图海盗标记，再加上他们不适合做管理的警告词。”
这种批评显得有点陈词滥调。是的，实际上这是自８０年代末以来明茨伯格一贯的观点，他给自己设定的目标之一是“变革管理教育”。他的名言早已广为人知：“ＭＢＡ因为错误的理由用错误的方式教育错误的人。”他认为，对为有经验的管理者提供ＥＭＢＡ是一个进步，但很大程度上，这些课程未能利用学生的经验，他说这是“把错误的内容教给合适的人”。
但现在人们更容易倾听和思考明茨伯格的批评意见，全球ＭＢＡ教育市场正面临一个调整期，２００３年美国ＭＢＡ申请人数下降了１５％～２５％。另一方面，明茨伯格并不是做简单的批评传统管理教育，他提出了一个不同的解决方案——这本书总结了他自１９９６年以来推动的ＩＭＰＭ（国际实践管理教育）的经验，管理教育课堂应是一个让管理者们反躬自问、体会他们的工作经验的地方。该项目９年的经验相当成功，虽不足以挑战ＭＢＡ（我们不得不承认ＭＢＡ极其成功），但可以更有力地支持明茨伯格变革管理教育的论点。
在他的职业生涯中，明茨伯格所有的兴趣聚焦于理解管理者如何工作和他们如何制定战略。１９６１年从加拿大麦吉尔大学（ＭｃＧｉｌｌ）获得机械工程学士学位后，他在加拿大国家铁路公司工作两年，他到美国麻省理工学院（ＭＩＴ）斯隆商学院攻读博士学位，在那里他发现自己对“人们是如何工作的”比“事物是如何运转的”更感兴趣。正是在那里，他获得了自己最知名的成就——出版于３１年前的《管理工作的实质》（Ｔｈｅ Ｎａｔｕｒｅ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ Ｗｏｒｋ）。在被１５家出版社退稿之后，这本以他的博士论文为基础的书于１９７３年最终出版，大获成功，奠定了明茨伯格作为极具影响力的管理大师的地位，他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些老问题有着许多现成答案，但明茨伯格并不简单地相信，而是深入研究现实。还是博士研究生的明茨伯格带着秒表去记录５位管理者真正在做什么，而不是他们说做了什么，或者是学者们想象管理者在做什么。结果发现，和他们坚信并宣扬的信念并不相同，管理者并没有做他们认为自己想做和应做的事。
明茨伯格发现，管理工作的特点是“短暂、多样、零碎”，管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被打断，或者需要去处理其他事。他主张不应从管理者的各种功能看待管理，而应把管理者看成各种角色的结合体，包括领导者、联络者、信息传播者、资源分配者等等。
在加拿大麦吉尔大学担任商学院教授多年后，明茨伯格越来越觉得商学院教的和管理者做的毫无关系，也就是试图脱离环境去教授管理。到１９８０年代中期，他自请削减担任ＭＢＡ教育的职责，而主要担当博士教育和有实践经验的管理者教育的职责。正是那个时候，明茨伯格开始反思管理教育，进行新的尝试。
以ＭＢＡ为主流的管理教育大多是关注商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。明茨伯格在书中说，“商学院教未来管理者学习公司的各种功能，如营销、运营和财务，但不教他们如何进行管理。”他认为课堂中制造不出管理者，能做的只是把已经是管理者的人集合到一起，帮助他们互相学习，提高管理者的素质。明茨伯格批评ＭＢＡ式的世界观，这种世界观的根本观点是企业领导人的“英雄式管理”，即领导者制定一个有远见的策略，所有的其他人负责执行。
明茨伯格推动的国际实践管理教育（ＩＭＰＭ）基于完全不同的逻辑——利用课程参与者的“经验”，管理工作本身的性质，而不是管理的各专业功能，是组织管理教育的自然方式。它招收的不是“学生”，而是参与同一个学习过程的伙伴；它要求一家公司向一个班派出４－５名参与者，他们在课堂上组成一个小组，也可以更有效地把所学的东西带回工作之中去；由全球五个不同国家的商学院共同提供，分别在各国的商学院和参加的公司、组织中学习；它强调５０／５０原则，也就是有一半的时间交给参与者掌握；利用管理者本身正在从事的工作，并从中学习。
明茨伯格特别强调在反思中学习。很多高级经理培训课程营造新兵训练营一样的紧张气氛，而明茨伯格说，管理者日常紧张工作与新兵训练营相差不远！他们真正迫切需要的是暂停日常工作的烦扰，静静地反躬而思自身的经验。管理者们坐在教室里并不期待教师们交给他们一个个清楚明了的行动事项，已经做了什么，还需要做什么，他们在教室里需要做的是深刻地思考这些事项的前因后果。这种反思不是个人独自思考，管理教育应该让它能集体进行，从而让参与者能互相学习。
让参与者交换访问可能是管理教育最有意思的创新，ＩＭＰＭ让每两个参与者结成对子，到对方的工作岗位上做一周的访问。明茨伯格引用一位参与者的话说，“这是一面镜子，让你看清自己。”有一个加拿大银行的经理到国际红十字会的伙伴到塞拉内昂的难民营交换访问，他后来这样描述自己的体会，“在公司里，如果我们碰到什么问题，我们总是大叫：‘给我资源，给我资源，给我资源！’红十字会教给我的是，‘就用我手里现有的资源该如何解决问题？’”
明茨伯格形象地把管理教育比作在高山的山脊上行走，四周冰雪皑皑。山脊一边是万丈悬崖，这是与世无补的学究式研究；山脊那一边是直落而下的陡峭山坡，这是庸常的实际操作。要说往这边走，惯性控制之下，你可能永远也别想停下来。在２０００年的管理学会年会（Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）上，许多人在说明茨伯格已经说了很多年的东西，这一年他获得了管理学会杰出学者奖。
本质上，明茨伯格是个反传统的斗士，他乐于这样的角色——反叛者、唱反调的人和在边缘的孤独声音。他说，“我对非常流行和被广泛接受的东西都心存疑虑。”最后，我们绝不应忘了说，明茨伯格是个“摇滚明星”，在严格的学术研究、理论思辩之后，他把观点精彩地表达出来的方式不亚于管理界最著名的明星汤姆·彼得斯。
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