变革的紧迫感

方军商业日记 2009年3月11日
变革的紧迫感

出差两天的路上在重读约翰•科特的两本书《变革》(Leading Change)与《变革之心》。这两本是科特的经典，前者提出了变革（组织转型）的八个步骤，后者是变革思路和一系列“故事”。变革之心最后附有许知远当时做的访谈，问，“哪个步骤最为困难？”答，“步骤1（即增强紧迫感）是最关键的。”

科特认为，变革（组织转型）应按照如下步骤进行，不可忽略，特别是不要急着跳到中间的步骤中去：

步骤1：增强紧迫感
步骤2：组建领导团队
步骤3：确立变革愿景
步骤4：有效沟通愿景
步骤5：授权行动
步骤6：创建短期成效
步骤7：巩固成果并进一步推进变革(不要放松)
步骤8：将新方法融入企业文化(巩固变革成果)

在《变革之心》中，科特提出，变革应当采取的核心方法是“目睹-感受-改变”，也就是：目睹：帮助人们看到问题；感受：人们的情感受到冲击；改变：人们的行为发生变化。管理者潜意识要用的方法“分析-思考-改变”很少有效。

《变革之心》中有很多充满感染力的故事，而我的书签一直放在96页的《客厅里的尸体》这个故事中，这次在前一页看到另外一句话：“在当今的世界上，速度问题常常是很简单的：愈快愈好。” Ron Marshall提供的客厅里的尸体故事如下：

几年前我在纽约买第一个房 子的时候，一个房地产经纪人说得很有道理。我当时像发了疯一样想买房子。当我敲定这笔交易之后，房地产经纪人对我说：“这房子得大修，而且是彻底大修，它 已经有65年了。现在你得把所有需要修的东西列个清单，而且在六个月之内把一切弄好。一定要在六个月之内解决问题。”我说：“你疯了吗？一个65年的房 子？我破产了。我付过定金、税金，还有你我的律师费以后，已经没钱了。再说，我是个很能自律的人，可以用五年时间慢慢把一切修理好。”她说：“不，你不会 的，因为六个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”

我至今仍记得这些话。让我惊讶的是，一切都被她说中了。错的是我。六个月内没有修理的那些东西在五年之后我卖房子的时候仍然没修。

Ron Marshall的反思是：“公司也会遇到类似的事情。要想慢慢地实现一个目标，需要惊人的自律。实际上，行动缓慢的组织很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。所以，如果你不赶快行动，就会被组织的惰性征服。”


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相关链接：
《变革》，约翰·科特/著，机械工业出版社，2005年8月
《变革之心》，约翰·科特、丹·科恩/著，机械工业出版社，2003年4月

方军 @ 23:07:08 | Comment[11]

再说“嵌入人们的生活”

方军商业日记 2009年2月10日
再说“嵌入人们的生活”

之前在讨论媒体时，曾经引用何力的话“嵌入人们的生活”。之前曾准备周四参加一个公司内部的产品经理的活动，但因为临时有事不能参加，因此中午回复邮件把对当天会被用来当解剖案例的产品的想法说了一下。我对这一目标用户是公司内部员工的产品的看法是，它不是大家的工作平台，大量的工作流程不是在这个系统中运作的，被广泛使用的工作平台是内部电子邮件。相应地，从需求方角度出发，我给的建议是，把更多合适的流程移植、实现在这个系统中，在这个系统和电子邮件之间实现无缝转接。

实际上要说的还是一句话，“嵌入人们的生活”。对大些人来说，手机（特别是短信）嵌入了他们的生活；对于互联网上的Geek族群来说，Twitter嵌入了他们的生活；对许多人来说，网络新闻嵌入他们的生活，或者网络论坛是他们生活的一部分；对一些人来说，几本杂志嵌入了他们的生活；对许多人来说，晚上的电视是生活的一部分；对一些人来说，网络游戏就是生活；对有些人来说，淘宝即是生活……对于我来说，现在会议和邮件是高度嵌入的，Blog曾经高度嵌入但正被时间压力挤占了空间。

当然，还有一种“更高”层面的嵌入，就是精神层面的嵌入，典型的是那些苹果粉丝和乔布斯帮的成员。在《命名日本》中，汤祯兆提到了日本购物女王、畅销书作家中村兔，她是购物教的教主，在出版《购物女王》一书之前5年她花了5亿多日元在名牌消费上，她的立场是：“有人为自己爱名牌而辩护，说‘名牌不仅仅因为名牌那么简单，所用的物料既好而且又可以有10年以上的耐用性。’这些全是废话！买名牌只有一个理由，就是因为它们是名牌，别无他用！”购物中毒症成员听了这话应该都很舒畅。至于说精神层面的嵌入是好是坏，这是个见仁见智的问题。

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相关链接：
“嵌入”人们的生活(11月29日)

方军 @ 22:23:38 | Comment[2]

新领导：从个人速赢到集体速赢

方军商业日记 2009年2月9日
新领导：从个人速赢到集体速赢

在2009年2月的哈佛商业评论领导力转型特辑中刊登了马克·范布伦（Mark E. Van Buren）托德·萨弗斯通（Todd Safferstone）的一篇文章《速赢的悖论》。他们指出，高效的新领导有一个显著特点——非常关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。

他们列举了一些速赢的陷阱，但他们又指出，“对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。”他们给出的解决办法是从“个人速赢”转向“集体速赢”。

速赢的陷阱有五：

陷阱一：过分关注细节 为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。

陷阱二：不能虚心接受批评 新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。

陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。

陷阱四：匆忙下结论 一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

陷阱五：对下属管理过细 新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

避开速赢陷阱的方式是“集体速赢”：

“优秀的新领导为什么能避开上述陷阱，成功度过转型期，并取得了速赢？答案在于他们拥有出色的变革管理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分，而在于今后管理团队的方式。他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清楚自己将来可能面临的领导力挑战。作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同时深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。因此，他们并不恣意凌驾于别人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。

“集体速赢，一方面要像其他速赢一样，为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献，如促使收入增长或成本降低，或产生其他切实可见的业务成效；另一方面，要有全体团队成员实实在在的贡献。 ”

两位作者开发了一个诊断工具，可以帮助新领导从价值、成本、风险和可行性等各个角度评估每个速赢机会，找到最有可能成功的速赢方案。他们特别指出，“在使用这个工具时，新领导应拉上一位德高望重的团队成员做帮手，因为后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，如果能尽早获得他的支持，将很快打消其他团队成员的疑虑。”

哈佛商业评论2009年2月号，www.hbrchina.com

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相关链接：
速赢的悖论，马克·范布伦（Mark E. Van Buren）托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），哈佛商业评论2月号
角色转换 选对策略，迈克尔·沃特金斯，哈佛商业评论2月号

方军 @ 21:20:02 | Comment[2]

方军商业日记12月8日－12月19日

方军商业日记12月8日－12月19日
了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。（http://day.mindmeters.com）

关于2009的平衡(2月1日)
2009年，在方军商业日记的话题上，有这样一些期待，实际上是我2009年的思考目标：
·在宏观趋势和微观操作中找到平衡
·在商业事件和管理思考之间找到平衡
·在短线和长线之间找到平衡
·在技术话题和管理话题之间找到平衡
·注重开拓性议题/拓展性议题

创意品牌和生产运作(2月2日)
这次全球金融危机，给中国带来的直接结果是众多企业需要向内看。宏观上听到的说法多是“拉动内需”，但企业如何调动这个消费力，目前看似乎还没有太多的手段。回到根本层面，大概是两点，一是创意品牌，提高产品的外在，二是生产运作，降低生产的成本。

完善的组织分工是什么样？(2月3日)
完善的组织分工究竟是什么样？还是根本就不存在完善这一说？我现在有点相信后者。

关于丰田生产方式(2月4日)
丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间。

深度阅读(2月5日)
为什么在长假和坐飞机的时候，能够快速地阅读生涩著作呢？长假，是彻底清空，有了接受新信息的空间，有了闲暇的时间。坐飞机或在机场，创造出一种深度阅读的“狭小空间”。但这种解读还是表象，或许这两者的真正共性是，它让我们离开了庞杂的信息，离开了哪些摆在四周的阅读糖果零食。

管理者角色转换的策略(2月6日)
哈佛商业评论2月号是领导力转型特辑，其中的重点文章是《角色转换 选对策略》（迈克尔·沃特金斯）。这篇文章给出了管理者角色转换时的一些策略模式，也就是所谓STARS模型。文章说：“经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。 ”

方军 @ 21:11:07 | Comment[0]

管理者角色转换的策略

方军商业日记 2009年2月6日
管理者角色转换的策略

哈佛商业评论2月号是领导力转型特辑，其中的重点文章是《角色转换 选对策略》（迈克尔·沃特金斯）。这篇文章给出了管理者角色转换时的一些策略模式，也就是所谓STARS模型。文章说：“经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。 ”这一特辑中另一篇文章《速赢的悖论》讨论的是新官上任时追求速赢的五个陷阱，他希望从“个人速赢”过渡到“集体速赢”。

迈克尔·沃特金斯先分析的了环境的重要性。“如何顺利实现转换角色并无定律。不过有研究显示，倘若遵循一些基本原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保 “速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，并且取得公司上下的支持。但是，如何应用这些原则很大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，还是一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，还是请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部提拔起来的，还是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？ ”

STARS模型是主要是用于环境识别的。“处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技巧和策略。毕竟，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种想法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。于是，我开发了STARS模型，以便帮助履新的领导人评估业务环境，并且相应地调整领导策略（以及他们自己）。 ”

“STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。”

“评估组织环境，就是弄清公司实现发展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向别的市场扩张。在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已十万火急，只要你愿意，就可以用公司面临的困难说服众人。但如果企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。领导者首先要千方百计地让大家明白，公司的问题绝非危言耸听。如果误判局势，很可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。

“怎样正确地进行组织变革也要根据你接管的STARS情境而定。具体来说，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。

“你个人需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。对于等待重组的企业来说，领导者的角色则更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，很大程度上取决于他们能否遵守自我管理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。 ”

哈佛商业评论2009年2月号，www.hbrchina.com

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角色转换 选对策略，迈克尔·沃特金斯，哈佛商业评论2月号

方军 @ 15:31:41 | Comment[0]

深度阅读

方军商业日记 2009年2月5日
深度阅读

晚上看了波斯纳《法官如何思考》一书中译者苏力的导论，写的比较生涩，但信息量大、思考的空间多。不过它引发我想的问题与内容关联度不大，而是，为什么我越来越难读生涩但真正有价值的著作？大约半年前所购的《公共人的衰落》至今书签仍停留在百页之内。当然，有一次空闲的长假，或者有几次坐飞机出差，这些书都会很快读完。

为什么在长假和坐飞机的时候，能够快速地阅读生涩著作呢？长假，是彻底清空，有了接受新信息的空间，有了闲暇的时间。坐飞机或在机场，创造出一种深度阅读的“狭小空间”。但这种解读还是表象，或许这两者的真正共性是，它让我们离开了庞杂的信息，离开了哪些摆在四周的阅读糖果零食，我们都知道，糖果吃起来不错，但吃多了很难受，只吃糖果会更加不舒服。

前几天看到朱天文的一个访谈，她说自己有了写作的纪律因而完成持续多年的书，“早上起来第一个不要看报纸，一看报纸就散掉了，因为所有的报纸都令你愤怒，东骂西骂的。”印象中村上春树也有类似写作的纪律的记述。他们说的是写，关于读，大概是一样的。

当然，以我目前的阅读状态，可能更需要体会一下郝明义在《越读者》中所劝说的：“有时候，我们要少读一点书。”他的说法是有说服力的，他以笛卡尔在《谈谈方法》的说法说明，放下阅读，发现一些更根本的东西。从另外一个角度讲，要接触最广阔的世界，阅读也有其价值，它是地图，只要我们没错误地把它当成风景就对了。阅读是实用的，有思考的、同时又是实用的阅读，是最快速的。问题是，我们不知道这是实用是什么层面的？一个读了十年二十年之后甚至更长时间之后，突然对自己产生影响的阅读，是不是实用的呢？

回头来说，德鲁克有这样的观点，有人靠写作学习，有人靠阅读学习，有人靠讲话学习，有人靠游历学习，有人靠实践学习，有人靠倾听学习……我以为靠阅读学习是自己多面的一面，那么怎么增加深度阅读、避开阅读糖果，就是很重要的议题了。

Note:你正在阅读的这篇刊发在互联网上碎片文章，也是阅读糖果。但我以为，一个人持续的观点BLOG，大概已经是糖果中最像正餐的了。正如杂志中，最不是阅读糖果的是真正好的专栏。


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方军 @ 9:19:18 | Comment[6]

关于丰田生产方式

方军商业日记 2009年2月4日
关于丰田生产方式

最近翻阅一些丰田生产方式的资料，有一些粗浅的感受，不看笔记印象比较深刻的大概如下：

丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。即便对曾经有过规范的组织，这个重新把规范明确化也相当重要，因为任何运行一段时间的规范，都必然被执行者优化、省略、变形，这个明确化是对现状的分析。

丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间，可以把成本100改善到10、甚至更少。每次的改善不用太多，不要抱着100分的期待，60分就可以了，持续地改善，很快就接近100分了，最初的高期待反而把人吓得止步、反而让参与改善的人少了。

丰田生产方式的重点是要把生产线上的人的智慧发挥出来。它也重视人才的培养，把员工培养成有智慧的人。丰田生产方式也不鼓励加班，加班是异常。丰田生产方式希望大家找到轻松的办法完成工作，这就是改善。

丰田生产方式的根本思路是消除浪费。在企业中，最大的浪费是，许多员工是“在动着”（做各种各样的事），但没有“在工作”（做有产出的事）。不要让员工瞎忙，要让员工做有产出的事。

丰田生产方式在生产运作中有句话，是变成缓慢的乌龟，而不是兔子，也就是把工作均衡化，不要工作量起伏，也不要搞突击。

各类讨论丰田生产方式的资料中，不知不觉就会谈到这样一个问题，要获得全体员工的理解，要采取一切办法避免离开后改善不能继续（更不能出现反复）。这里最关键的就是推行改善的方式。另外，改善推行有成果不能自满，要持续地改善，不能懈怠。

在生产上，丰田生产方式区别于传送带生产方式的一大特点是员工是多能工、一个员工负责一个相对完整的产品（部件）的生产。也就是不是把员工的工作细分到某一细部上的反复重复，而是让员工负责较大范围的工作，让他们对一项工作有拥有感。这种生产方式也被称为细胞生产方式（cell）。

丰田生产方式有个特点是“可视化”，在生产线上是安灯系统，但本质上是把生产信息可视化，变得可以理解。在知识型企业中，各类日报、周报，起的是类似的效果。

丰田生产方式中，一大关键是生产场所的整洁、没有无用的东西。看看许多人的办公位、电脑桌面、硬盘组织，真是垃圾成堆。佳能电子的做法，就是通过勤搬家，来消除这些无用的东西。

丰田生产线的贴在工位上的细到每一动作的操作手册很重要，但是，不要期待有人能看着这个手册就能熟练运作。手册的目的不是把工作写下来，以便任何人一看都会。手册的作用是让执行者不用在简单的问题上重复地思考，而腾出思考的力量给更重要的问题。最近发总结模板给同事们，也催逼有的同事重复写总结3次以上，但效果是很好的，有了模板，就不必思考怎么组织内容，而把重点放在内容上了，反复3次，就真正把工作想清楚了，不用几个月都一直在想了，因而腾出脑力和精力想怎么把事情做得精彩了。


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方军 @ 9:32:23 | Comment[7]

完善的组织分工是什么样？

方军商业日记 2009年2月3日
完善的组织分工是什么样？

最近一直在思考的问题是，完善的组织是什么样？当然有些必然的要求，比如团队成员的激情、比如团队成员的职业成熟度、比如组织目标的清晰明了等等。

但即便这些都满足了之后，我相信问题还很多，比如一大类是组织分工。组织里面很多的东西，都是为了解决分工问题。比如事业部制，比如矩阵结构，比如内部客户的观念，比如强调责任心和完全负责，比如明晰的岗位职责等等。当然还有完全的独裁式，这是有较高执行效率，但潜在后果很严重。

完善的组织分工究竟是什么样？还是根本就不存在完善这一说？我现在有点相信后者。

首先，全然的完善是不存在的，有些模糊可能是阶段性的，有些模糊可能是必须的。另外即便从一点看是完善的，但换个角度换个人问又有不同的抱怨。模糊，其实正是组织中的人（特别是各个层次的领导者）发挥作用的地方，全然的完善则是一种错误的思维观念。

其次，对于业务动态变化的公司，事先的组织结构不可能覆盖所有可能的冲突，也就是分工的冲突不可避免。遇到分工冲突，我以为可以做这样一系列判断与行动：在当前个案中找到办法解决问题；判断这个个案是否重大、是否常出现，满足二之一，就需要考虑结构调整以彻底解决；缓一缓，重新判断个案是否重大或常见，判断调整方案是否真正有效，然后实施。

第三，对于并非真正重大的结构性导致的冲突，解决的办法是建立紧密联系的团队。如果各个冲突团队的负责人很熟悉彼此（熟悉彼此的优点与缺点），如果在员工层面更有一些有效的联接，那么，问题的解决都比较容易。以前引用过一句话，“魔鬼是熟悉的好。”在这儿也适用。花费力气建立“最完善的组织分工”，不如只求80分的组织分工，然后把力量用在让团队之间熟悉之上。

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note:有时候也想，中国人是不是太聪明了，既没有完善的制度（其实是傻瓜也能攻破的制度），也没有合作精神？

方军 @ 21:12:19 | Comment[0]

创意品牌和生产运作

方军商业日记 2009年2月2日
创意品牌和生产运作

这次全球金融危机，给中国带来的直接结果是众多企业需要向内看。宏观上听到的说法多是“拉动内需”，但企业如何调动这个消费力，目前看似乎还没有太多的手段。回到根本层面，大概是两点，一是创意品牌，提高产品的外在，二是生产运作，降低生产的成本。

以前，我比较关注创意品牌，而对生产运作忽视较多。我从未在生产型企业工作过，仅有很粗浅的感性认识，但以在知识性公司工作的经验看，中国企业的流程度和员工的成熟度有很大的问题。最近看丰田和日本企业的改善措施，才发现差距不是一点点。丰田生产方式中有个说法，希望企业像乌龟，而不是兔子，能够持续地发力。

创意品牌和生产运作，对中国企业来说都是难点。关注创意品牌的人多，因为通过独特营销抓住用户在中国市场上成功的案例很多。但可惜的是，这些案例少有持续性的。因此，怎么有创意、怎么建立品牌，中国市场的企业虽然不陌生，但依然是个大问题。

生产运作上的差距更大，因为过去我们的所谓世界工厂其实是依赖廉价的劳动力。许多企业更是把农民工当成完全的雇佣工，用后即弃。生产方式上过去大多是按订单批量生产。在这种状态下，中国企业生产运作是在比较低的水平上的，没有“改善”过。日本生产方式的根本概念之一是“改善”，持续不断地改善。以日本很高的人力和资源成本，它的企业可以做到产品成本与在中国生产相当甚至更低，可以看出差距。最近在尝试的一件事，是学习丰田生产方式，把它的理念运用到知识型公司中来，提高知识员工的工作业绩与满意度。

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方军 @ 16:23:21 | Comment[1]

关于2009的平衡

方军商业日记 2009年2月1日
关于2009

2008年接近年底，由于思维的乐趣网站出现问题，加上假期和私事不断，写作的兴致不高，方军商业日记至今也休刊了一个半月。这期间唯一的正式写作就是商业阅读回顾，阅读倒是很多。

2008年，商业思考上没有想过去那样从个体角度向内看，但因为离商业事件远，似乎更多的是向管理的内看、向操作看。2008年，很多的思考也难以（甚至不能）公开地讨论，有时难免有话题缺乏感，即便有的写出来也因为抹掉了背景而显得费解。

2009年，在方军商业日记的话题上，有这样一些期待，实际上是我2009年的思考目标：

·在宏观趋势和微观操作中找到平衡

·在商业事件和管理思考之间找到平衡

·在短线和长线之间找到平衡

·在技术话题和管理话题之间找到平衡

·注重开拓性议题/拓展性议题

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相关链接：
回首2008：一些工作里面的人 （方军BLOG）
别把生活概念化（柳延延/文）

方军 @ 15:18:39 | Comment[3]