方军商业日记 2008年7月25日
星巴克的增长如何摧毁了品牌价值

“门店丧失了过去的灵魂，不再能够反映一家连锁店对一家温馨社区店的优势。”
——2007年2月，星巴克创始人霍华德•舒尔茨内部备忘录

在这样一个趋优消费（Trading up）的时代，它的始祖之一星巴克却陷入困境，这是很让人意外的现象，它这么快就到达了极限，虽然在多年前，美国媒体已经在惊呼星巴克密集的开店策略，造出这样的说法，星巴克一家新店在一家星巴克的吧台旁边开张了。就中国市场和我的个人消费体验，星巴克已经慢慢算不上趋优消费了，比如不定期更换桌椅沙发已经让它的店门环境略显旧，虽然比大多数本土咖啡馆要好很多。

《哈佛商业评论》中文网刊登了哈佛商学院教授约翰•奎尔奇（John Quelch）的一篇分析文章《星巴克的增长如何摧毁了品牌价值》，他把重点放在“增长”和“品牌价值”两个关键词上。他认为，“星巴克试图通过创新来增加价值，比如提供无线上网服务、创作并销售自己的音乐。近来，星巴克尝试着把工作重点重新放到咖啡上，提高各标准饮料的质量。然而，这些举措无一能够解决根本问题：星巴克是一个试图为不再特别的体验收取高价的大众品牌。你要么削减价格（这意味着与成本相符合），要么削减门店，恢复品牌的独特性。”

约翰•奎尔奇认为增长从如下三点破坏了品牌价值：

首先，喜欢在俱乐部般的氛围中喝着一杯高质量咖啡放松自我的早期顾客，发现自己成了少数人。为了增长，星巴克不断去吸引“买了带走”的顾客，对这些顾客来说，服务就意味着买咖啡的速度，而非被柜台后的服务员认出并愉快交谈。

第二，星巴克推出了许多新产品来扩大自己的影响力。这些新产品削弱了星巴克的品牌，并且给服务员带来了挑战，他们必须努力记住越来越复杂的饮料菜单。由于半数以上的顾客对饮料有个性化的需求，那些因社交技巧和对咖啡充满激情而被招聘来的服务员，不再有时间与顾客交谈。

第三，开设新的门店并推出大量新产品，只会带来表面上的增长。该策略使最高管理层忘记了要年复一年提高单个门店的销售额。

不过，对于各类星巴克报道中经常说的咖啡大师傅（Barista）与顾客的交谈，以我个人的体验而言，在中国虽然星巴克店员比本土咖啡馆店员要善于交谈得多，但远没到成为竞争优势。对于交谈，上海的店员要比北京做得好得多。

另外，我并不认同约翰•奎尔奇这句话，“那就是为何像Prada这样的奢侈品品牌仍然是家族企业，或者被私人投资者所控制。它们可以通过在国际大都市精选门店并限制数量，保持小型化、独特性和高价格。”星巴克所在的趋优消费市场，和Prada所在的奢侈品市场是不同，虽然沃顿商学院的观点认为，“奢侈品向全球大众市场的转变”，但满足趋优消费市场的，是星巴克、ZARA和H&M这类品牌。打个比方说，趋优消费是周杰伦，而不是苏打绿：听说你听周杰伦，他粉丝会很兴奋，“你也听周杰伦！”苏打绿的甲粉丝看见乙粉丝会很不屑，心说，“你也配？”而且他们会很失落，怎么苏打绿都这么大众了？

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