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卡洛斯·戈恩：按下按钮的人
方军 2003年6月15日10:36
“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯·戈恩的到来与１８５４年美国海军准将马太·佩里一样预示着变化的开始。”一位西方记者这样描绘卡洛斯·戈恩对日本的意义。佩里用四艘炮舰迫使日本幕府时代的将军打开了日本的大门，戈恩则在短短四年里让日产汽车（Ｎｉｓｓａｎ）重现活力，这家公司是日本战后经济奇迹的标志之一，而同期日本经济依然深陷泥沼。这位巴西出生的法国人可能是日本最著名的外国人，在２０００年，他甚至成为日本漫画书的主角，这显示他已成为日本流行文化的元素。
上月公布的日产公司２００２财年年（２００２．４－２００３．３）报显示，戈恩的故事正在继续，他总是设定让人惊讶的目标，然后一次次提前实现。至２００３年３月３１日结束的财年中，日产公司连续第三年保持高速增长，净利润增长３３％，达到４２．３亿美元。更为重要的是，它已经完全摆脱债务，四年前戈恩代表法国雷诺汽车公司来到日产时，日产的债务高达２．１万亿日元。２００２财年，日产的盈利超过通用、福特这些更为庞大的竞争对手。“（日产）不仅重回全球赛场，而且成为市场先导者之一。”戈恩依然非常谨慎。今年６月９日将正式挂牌成立的新东风应是日产成为市场先导者的重要步骤，日产与东风合资成立的新东风是中国汽车业最大的合资企业，中国被普遍认为是下一个最具潜力的汽车消费市场。
在２０００年，４５岁的戈恩已经成为该年度《商业周刊》全球２５名最佳经理人之一，这通常会被视为达到企业界的职业巅峰。现在的一切显示对戈恩来说那不过只是序幕，而到现在，序幕仍然没有结束。公司拯救很难成为商业史的重要一幕，不管被拯救的是多么伟大的一家公司。对戈恩来说，重要一幕是将“雷诺－日产”这一新式联盟带到汽车行业中更为重要的位置。这一幕的主题是“创立”，将在２００５年展开，戈恩彼时将出任雷诺首席执行官，戈恩的在美国、欧洲与日本的经历将可能在这一幕中真正成为管理经典。
破冰者
“在商业上最伟大的成功是做成别人都说不可能的事。”
１９９９年，当法国雷诺宣布投入４３亿美元获得日产的３５％股权时，媒体这样评价，“还不如把４３亿美元直接装进铁盒子，然后扔进大海。”之前，犹豫一段时间，通用汽车和克莱斯勒已经决定它们不愿意把钱扔进大海，它们被日产吓坏了。尽管日产曾是日本工业界的骄傲与标志之一，但在整个１９９０年代它却深陷困境，本质上，它就是日本经济的缩影——依然保持着高效的生产率和高质量的产品，但生产着老旧的车型，财务状况日趋恶化，巨额亏损，有着巨额的债务。日产汽车曾是日本通产省的宠儿，被认为是其战后产业政策成功的标志。
时为雷诺汽车副总裁的戈恩被派到日产来执行拯救任务。这被视为不可能的任务，但雷诺别无选择，它需要通过日产来夺回日本和美国市场，它的长期对手已经成为戴姆勒－克莱斯勒集团的一部分。戈恩无疑是执行这个决定公司命运的拯救任务最佳人选，自１９９６年加入雷诺以来，他至少部分地拯救了雷诺，他通过关闭多家工厂节省了１５亿美元，在负责关闭雷诺在比利时的一家工厂时，他获得了“成本杀手”Ｌｅ Ｃｏｓｔ Ｋｉｌｌｅｒ的威名。在之前，戈恩在轮胎制造商美国米其林负责该公司收购Ｇｏｏｄｒｉｃｈ后的整合。戈恩建立声名的第一个拯救行动是拯救米其林在巴西的业务，戈恩出生在巴西。
在来到东京之前，戈恩对日本几乎毫无了解，“在来之前，我并没有试图学习很多关于日本的知识，因为我不想有太多先入之见。我想在日本通过和日本人在一起来发现日本。”他的确听到很多忠告，“在日本，你不能走得太快。在日本，你不能关闭工厂。你不能裁员。”而惟一的问题是，他没有那么多时间。戈恩显然花了很长时间去了解日本，６个月后，他因为没有出席日产供应商的新年晚会而遭到严厉批评，被认为缺乏忠诚，他不得不保证一定出席第二年的新年晚会。
了解一家公司相对来说要容易得多，毕竟这是一个他在其中多年的行业。他认为导致日产困境的主要原因有：１．缺乏清晰的利润导向；２．没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手；３．在公司内缺少跨职能的、跨界限的、跨越层级的合作；４．缺少急迫感ｓｅｎｓｅ ｏｆ ｕｒｇｅｎｃｙ；５．缺乏共同愿景或共同的长期计划。
戈恩并没有试图独自找出振兴日产的方法。在到达日产两周后，戈恩就开始在日产建立九个“跨职能团队”ｃｒｏｓｓ－ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｔｅａｍ，ＣＦＴ，各个跨职能团队负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的九个方面。在三个月内，这些跨职能团队将分析日产公司业务的某个方面，提出建议，使公司盈利和发现未来机会。
三个月之后的１９９９年１０月，戈恩向外界公布为期３年“日产复兴计划”Ｎｉｓｓａｎ Ｒｅｖｉｖａｌ Ｐｌａｎ ＮＲＰ，这是由那些组成九个“跨职能团队”的日产经理们提出来的，而不是戈恩从外部为这个公司提供的拯救方案。“日产复兴计划”的具体措施并没有给人太大的意外，包括新产品开发、业务拓展、重建品牌和加快交货速度等方面。令人意外的是戈恩给出的惊人的明确、简单而大胆的目标：１．在第一年（２０００财年）恢复盈利；２．到２００２财年复兴计划结束时，将运营利润率从１．７％提高到４．５％；３．在计划结束时，将债务降低５０％，同时还要扩大投资。戈恩承诺，如果这些目标中有任何一个没有达到，他和管理委员会将引咎辞职。设定大胆的、清晰的目标，这就是戈恩的方式。
按下按钮的人
日本人需要的是愿景Ｖｉｓｉｏｎ。“在执行的时候，他们是最好的。”
日本经济的困境来自前景的不清晰，日本人需要的是愿景。戈恩为日产提供一个愿景，然后他按下了按钮。为了实现日产复兴计划的目标，戈恩首先采取了三个主要行动来让日产重回健康的经营状态：通过出售资产、改革采购方式脱离“日本式企业联盟”ｋｅｉｒｅｔｓｕ；实施绩效薪酬和改革资历体制；最后，关闭工厂和裁员。
日产面临的主要问题是老旧的车型、采购成本过高和巨额债务带来的财务负担。在整个１９９０年代，为了节省现金，日产不断削减在新产品开发上的投资，产品线日趋老化，一个典型的例子是，日产在日本和欧洲市场上入门级车型已经有了九年历史。
作为日本第二大汽车制造商，日产有着大量的资产，但它的资产大量投资在Ｋｅｉｒｅｔｓｕ之中。Ｋｅｉｒｅｔｓｕ曾被认为是日本经济成功的经验之一，在日本，存在商业联系的公司（包括银行、制造商、供应商和销售商）间交叉持股形成企业联盟，这种联盟被认为有利于公司间协作。但是，当公司非常大时，投资在Ｋｅｉｒｅｔｓｕ中其他企业的资本将会累积到非常高的程度。譬如，在１９９９年日产在几千家不同的关联公司的总投资高达４０亿美元。这些关联公司通常不是核心业务，由于在各关联公司中的股份通常不占多数，公司常常很难对其产生实质性影响。
自１９９９年开始，日产开始剥离Ｋｅｉｒｅｔｓｕ投资，这在当时被认为是非常激进的行动，可能危及公司间的良好合作关系。但结果相当好：日产的供应商最终适应了这种变化，在脱离股权关系后，日产开始在供应商中进行竞争性采购，而不是过去不计成本从联盟中的企业中采购。尽管有一些供应商因此而倒闭，但那些活下来的供应商的盈利均得到改善。
在几年之后，剥离Ｋｅｉｒｅｔｓｕ投资的做法逐渐被日本企业广泛接受。剥离Ｋｅｉｒｅｔｓｕ投资的做法有点类似于杰克·韦尔奇在执掌通用电气（ＧＥ）实施的“数一数二”战略，即只保留在最优秀的资产，但在根本上仍存在很大的差异，因为即使在多元化最盛的时期，美国企业也没有进行如此分散的投资，在大量关联企业中拥有４％以下的股份。
戈恩的另一个主要行动是变革公司的薪酬制度和鼓励员工承担起责任，这同样是对日本企业传统的极大挑战。在日本企业薪酬体系中，经理人的薪酬没有多少激励因素，通常来说，如果公司的平均薪酬增加４％，那么那些绩效很好的经理人将提薪５－６％，而那些很差的则为２－３％，几乎没有激励作用。戈恩则变革日产公司的薪酬制度，实施绩效工资制度，为员工提供期权，那些绩效很好的员工可以获得高达年薪１／３的现金奖励。
在日本，日产的产能严重过剩，产能利用率只有５３％，解决问题的惟一方法就是关闭工厂。在日产复兴计划中，戈恩明确指出要在２０００年３月１日前关闭在日本的三家整车厂，以及在２００１年３月１日前关闭在日本的两家传动系工厂。在关闭东京郊区的一家工厂时，日产为该工厂的员工提供在其他日产工厂工作的机会，戈恩也让工会意识到对日产有益也对工人有益，他还为那些因不能离开本地到其他日产工厂工作的员工提供５．２个月薪水的一次性补偿。尽管人们都知道日产别无选择，但这样的标题依然成为报纸的头条——“戈恩方式：萝卜加大棒”。
不过，两年之后，所有对戈恩的批评都消失了，戈恩变成日本的英雄。日本家企业家正在纷纷模仿“戈恩方式”，不管是出于崇拜、竞争还是恐惧。２００１年５月，在２０００财年财报最后，戈恩这样写道：“我们已经将一个顽疾缠身的公司转化成一家健全的公司。接下来，我们的任务是将这家健全的公司转变成为一个卓越的公司。”到了２００２年，日产盈利继续上升，并提前一年完成“日产复兴计划”。戈恩在之前饱受批评的措施逐渐被日本企业界接受。
日产复兴计划完成之后，戈恩紧接着推出更令人吃惊的计划——日产１８０计划Ｎｉｓｓａｎ １８０：其中，“１”代表全球销量增加１００万辆；“８”表示营业利润率实现８％；“０”指负债降低至零水平。其中前两项只用了半年时间便完成了，而到２００２年财年结束，日产已经摆脱债务。
领导与管理
“管理是一门手艺。你必须非常客观地看待你所面临的问题，然后不断尝试，找出一个最有效的解决方案。”
毫无疑问，戈恩是个极具魅力的领导者，和汽车业的另一位拯救大师艾柯卡一样，有着“一副表情丰富的脸孔”（《财富》杂志创始人亨利·卢斯评价艾柯卡语）。但是，戈恩是用管理，而不是魅力拯救日产公司，他的魅力影响的则是那些爱看漫画书的日本人。
“管理是一门手艺。你必须非常客观地看待你所面临的问题，然后不断尝试，找出一个最有效的解决方案。”戈恩说。他正是找出问题，然后去逐一解决。日本人缺少愿景，但有很强的执行能力，戈恩因此设定“日产复兴计划”和“日产１８０计划”。日本人缺乏“迫切感”，他们不是试图解决问题，而只是应付问题，直到问题变得异常严重。１９９８年银行不得不为日产提供紧急贷款以避免其因现金流枯竭而破产，但该公司１９９８财年年报主题却是“我们已重回轨道，将高速发展”。两个计划也起到了建立迫切感的功效。
戈恩的重要管理工具之一就是所谓“跨职能团队”，这是他在雷诺期间开发的工具，用以消除不同部门之间的合作障碍。跨功能团队在日产得到进一步开发与利用。“地盘主义”ｓｅｃｔｉｏｎａｌｉｓｍ在日本人中非常盛行，他们通常有自己的地盘、自己的领地、自己的团队，他们会奋力保护自己的领地。在日本，尽管员工很有团队精神，但他们之间很少有跨职能的合作。工程师能很好地一起工作，财务人员能很好地一起工作，销售人员能很好地一起工作，但是，当你把工程师、销售人员、制造人员等放到一起时，团队合作却消失了。
跨功能团队带来差异，而差异带来价值。“当你和与你不同的人一起工作时，你将开始自问：我在做正确的事吗？我能以不同的方式做事吗？为什么他做这个？也许我可以从中学到点什么？因此，差异带来丰富和财富。”“我认为，一个人通常很难从与他在文化、背景很相像的人那里学到很多东西。我们通常会从与我们有很大差异的人那里学到很多东西。正是这些差异让我们了解我们是谁，我们的长处和我们的不足。”
戈恩曾借用邱吉尔的名言描绘日产所处的状态：“现在还没有结束，甚至还不是结束的序幕。但是，现在也许是序幕的结束。”他自己可能正站在人生序幕的结束。
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