关注组织

方军 2003年9月3日13:47

    很长时间以来，流行的管理学书籍将注意力集中在“业务”上，如何选择业务，选择什么业务，怎样推进所选择的业务。但是，业务需要由活生生的人去完成，也就是由他们形成的组织去完成，我们需要关注组织。
    一般来说，管理的核心任务可分为三个方面，所要管理的分别是业务、财务和组织，讨论的问题分别是：做什么以及如何做，如何在财务上有效地做，以及如何组织一群人做事。三者相互关联，又相对独立。譬如，组织和业务有一部分是重叠的和相关的，组织通常随业务而变动。
    谈及组织，主要指它的社会属性，即，人怎样形成组织？组织中的人职责是什么？他们如何互相影响？组织中的人如何高效率地完成工作？在组织中如何培养人、组织如何发展？总而言之，组织是怎样理解人的艺术与实践。
    第一个问题关注的是组织结构、组织中的权力与影响。组织结构相对来说比较刚性，涉及的组织中部门的组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程以及企业内部的协调与控制机制。组织结构通常是管理学教科书讨论的重点，对它的方方面面都有相对的深入研究。因此，组织结构问题虽然看起来非常复杂，但由于已经基本上有一套系统方法可资利用，处理起来反而相对容易。
    我们对组织中的权力、影响和沟通的了解则相对要浅得多。权力如何发挥作用、人们如何相互影响等机理仍在我们所能理解的范围之外。或许有点或线的了解，但无法绘出完整图景。从不同角度研究总结出的理论相互矛盾，而在实际应用中各种方法却又都能发挥作用。马基雅维里式的权术很有市场，明确、清晰的授权也很有效。大体上说，关于权力与影响并不存在简单的几个方法、操作指南，它要微妙得多。
    组织中通常有正式的“指挥链”，但大部分权力与影响却可能是通过非正式的传导链发挥作用。如果把组织中人的关系看作一个网络的话，在正式管理者拥有的正式权力中心之外，通常还会有专业中心和情感中心，分别由那些公认的专家和值得信赖的人占据。
    沟通文化和沟通技巧也对组织产生很大的影响。有的组织的沟通文化是正式的，所有的沟通都要通过正式的渠道，甚至必须书面的方式，在有的组织中重要决策却可能是在闲谈中作出和实施的。但是，不管在何种沟通文化中，管理者的沟通技巧都非常重要，沟通技巧不是讲话艺术，而是适合公司的沟通文化、在合适的时机以合适的方式表达建议、发表意见或赢得支持。
    第二个问题中关注的则是组织中人的效率。泰勒为提高体力劳动者的效率而开创科学管理，近百年的发展体力劳动者的效率已经大大提高。对应地，知识工作者的效率却仍待挖掘，现在谈及提高组织中人的效率，也往往着眼于此。通常来说，就是提高个人的工作效率，提高经理人的工作效率，以及实现员工和经理人之间在效率上的良性互动。
    提高知识工作者本身的工作效率，关键可归结到几组问题：１）我的任务是什么？我的贡献是什么？这组问题确定任务与贡献，找出两者之间的差异。２）我的时间是怎样使用的？根据目标哪些事务是最为重要的？这组问题找出时间和事务之间的差异，并按轻重缓急重新安排事务的处理方式。３）哪些事务需要专注的和持续的工作？这类工作通常是知识工作者直接作出贡献的工作，需为这些工作安排大段的、连续的时间。
    经理人首先是知识工作者，不同之处在于，即使他们个人发挥最大的效率，他们也是失败的经理人。他们最为关键的任务是激发“属下”的效率。有句话这样说，“寻找合适的人选，然后不管你做错什么，这些人都会拯救你，这就是管理所有的艺术。”
    员工和经理人在效率上的良性互动因此显得尤为重要。高效的效率互动在于责任的分配。如何分派任务？经理和员工各承担什么责任？谁为接下来的事情承担责任？经理人最大的错误是试图承担所有的责任，这样做将失去经理人应有的杠杆作用。
    第三个问题是组织中人的培养、人的分类。人的培养不必多说，一是可以实现知识与能力的更新；二是在组织的各个层次培养“接班人”。
    将人分类在许多组织中是禁忌，也有组织在绩效评估时实行严格的百分比分类，譬如有２０％优秀、７０％普通和１０％绩效太差。但是，不管承认与否，任何一个组织中都必然有明星、普通、绩差。
    在人的分类方面，一个错误是将过多的精力放在后进的员工身上，而如果将这些精力放到明星员工身上会产生更好的效果。项目管理领域有一常被提及的准则，在组建项目团队时，找那些最忙的人参加，避开那些随时备用的人选。
    另一个更为常见也更为危险的错误是，忽视普通员工。普通员工占大多数是一个组织最为健康的人员分布状况，这些员工是组织的基石，他们完成组织中大部分的工作，他们也对组织最为忠诚，他们是那些失去才会发现具有价值的人。忽视他们可能导致士气低落，更可能导致他们滑向绩差，破坏整个组织的人员分配状况。
    领导是组织最为核心的问题之一，但它早已是热点，并且自成一套理论体系，这里不再赘述。
    对中国的企业来说，组织方面要解决的问题主要有三个：第一是由“共同体化”、官僚化的组织向目标导向的组织转变。中国企业存在一个奇怪的现象，即使存在不过几年的组织，也可能会迅速地共同体化，即完全忘记组织的目标，为维护组织的存在而存在，导致形式的盛行。解决的方法就是目标导向，让“我们的任务是什么”这个问题的答案非常明确；除目标不明确外，我们面临的另一问题就是效率问题，因此，组织改进的第二点是提高组织的效率；第三，由人治组织向制度化转变。我们对寻求制度、对制度的规划、发展通常非常重视，但时间久了常常无法维持，最后还是变成人治，依赖领导、精神领袖。西方管理理论中的领导是在制度化基础上，我们首先需要的也是制度化——持久的、不断进化的制度化。