明茨伯格的反传统智慧(by 方军)

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明茨伯格的反传统智慧
By [ 方军 ] 2006-5-17 20:39:43

我也凑热闹发《明茨伯格的反传统智慧》，谢谢肖知兴安排访问明茨伯格的机会。

明茨伯格的反传统智慧

方军/文

“有人说我是个总唱反调的人，别人说黑我说白，别人说白我说黑。”亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对我说，“我只是在描述我看到的、与大众所相信的完全不同的图景。”

在见到他时，明茨伯格刚刚完成在北京和上海的两场演讲，像以前对待所有的管理大师比如迈克尔·波特、菲利普·科特勒、韦尔奇那样，人们期待他像个掌握权威的大师，为我们指明方向，从两次论坛的主题“管理向何处去”就可以看出这一点。人们也开始讨论明茨伯格的战略手艺化（to craft strategy）观点，试图把它当成新的制胜武器。

明茨伯格因对战略、结构、管理、计划的“视角独到”、甚至“古怪反常”的再思考而获得盛名，他说，“我所做的是找出那些大众相信的东西，观察它们，问自己它们是有益的吗？”他在中国所经历的可能是最具讽刺性的情形，人们想把他的观点树立成权威、偶像，而根本不关心他为什么这样说，更不用说去尝试理解他为什么一直是这样的思维方式。

电视秀可能是最好的隐喻，明茨伯格不无挫折感地谈起他不得不回答电视秀主持人这样的问题，“给你两分钟，说说你新书的观点是什么？”

明茨伯格的挑战

明茨伯格有着非常多的研究和观点，从这点上说他的确是权威和大师，他在管理的几个领域如经理工作的性质、组织、战略都有根本性的贡献。不过，如果我们愿意暂时不想他的结论（他的一些结论现在已经被广为接受），而去看看过程，就可以看到，他一直在试图质疑大多数人想当然、认为一定对的、根本不用思考的东西。

直到现在，许多人还认为管理者的实际工作是深思熟虑、有条不紊、有周密计划的，是管理学上说的计划、组织、协调和控制，管理者们依然相信他们是这样做的，出现在媒体上的成功管理者也通常是这样的形象。实际上，30多年前明茨伯格就质疑这一点，他拿着秒表去观察和记录一些管理者真正干什么，他看到不同的景象——按他自己的说法，这个景象“任何一个曾在管理者办公室待过一天的人都一清二楚”。

明茨伯格以此写下他的博士论文，也是他后来影响最大的著作《管理工作的实质》。现在人们大概不会要求明茨伯格用两分钟介绍这本书的观点，因为他在其中总结的管理者的十种角色已经成为所有管理教科书的必备内容。当然，即便如此，要改变广为接受的观念也是很难的，现在人们想起管理者的工作时的第一反应还不是明茨伯格所描绘的。

在战略规划最盛行，所有人都相信通过正式的战略规划过程就能够制定出好的战略时，明茨伯格开始他的质疑。现在，正式的战略规划已经失去魅力，很多大公司也不再设有专门的战略规划部门。但同样的，战略规划也是一个根深蒂固的传统信念，他还必须不断地强调自己的战略观点，他说，“你不能通过一个正式的规划过程创造出战略。计划意味着分析，计划意味着分解。战略是综合，你不能从分析中得到综合。”

与管理者工作的实质相比，明茨伯格关于战略形成的观点有拥护者，但接受程度还稍逊一筹。在他看来，真实世界中形成战略的过程更类似手艺式场景，谈到手艺，我们想到的不是思考和推理，而是自身的参与，是工匠与材料之间那种水乳交融的感觉，手艺人是在感受，而不是在分析。他描述的战略形成情形是不是更接近真实呢？很多人还没有被说服，不过幸运的是，至少人们现在慢慢接受，战略不一定是预先规划好的。

明茨伯格最近把矛头指向另一个广为接受的事物——MBA、商学院教育和它们背后的信念“管理者是可以大规模培养出来的”。这回他的胜算更低，虽然他的观点还是更接近现实情况——经理无法通过分析大量的案例、在课堂中大规模培养出来，管理应该“通过做来学习”。在他的新书《要经理人，不要MBA》中，他甚至写道，MBA们应该在额头上打上骷髅头印记，以表明他们是危险的。他说，“如果你给年轻人这样的印象，他们读了商学院，就以为知道如何管理，这样培养出来是狂妄自大（hubris）。”

明茨伯格认为MBA案例教学模式是有根本缺陷的。“案例教学对管理的看法是极度扭曲。在哈佛商学院（读MBA时）做案例研究，你读一个关于你从来没听说过的公司的20页案例，从来没有见过它的客户，你从来没有到过它的工厂……你对这家公司没有任何了解，仅仅读了20页案例，哈佛就要求你在第二天在课堂上做关于这家公司的决策。……背后的假设是，管理者是决策者，但是他们是基于什么做决策？Nothing！”

他接着说，你可以教很多人会计，你可以让很多人读营销的书，但是你无法有一个奇妙的过程一下子教会很多人管理。管理是一种实践，可以教10个人，这10个人再教给100个人，100个人再教给更多人。虽然这是一个很慢的过程，但还不算太糟。生活是自然的。在现实生活中，我们就是这样学习很多技能，这样的学习是自然的学习。

珍视反常

“你为什么总是采取这样与众不同的视角？”这个问题立刻引来明茨伯格的长篇大论，“我有一个英雄，就是安徒生童话里的那个说国王什么都没穿的小男孩。我认真地考虑这个问题：人们怎么能看到国王什么都没穿，却说他的衣服非常漂亮？”

“人们根本没有勇气看（到这一点），更不用说说出来。”明茨伯格特别强调“看”，他认为那个童话中的人们没有勇气看见现实，在现实生活中我们很多人也一样。“每个人有疯狂的梦想。但当他们醒来，他们被吓坏了，他们又把自己封闭起来。他们害怕与众不同。”“我想，我的一个特征是不怕与众不同。我不在乎。人们说我很勇敢，我不认为我勇敢，我又没有拿着枪射击，我又没有领导革命。我可能领导一个‘纸上的革命’。”

明茨伯格说，他如果有一个标签，应该不是guru（大师），应该是Swami (注：在印第安语里表示学习者)。那么什么是学习？他说：“头脑开放，感受惊讶。”

他认为，许多西方研究者研究的基础是测试假设，他们不想感受惊讶，他们只想证明他们最初假设的东西。他又回到小男孩的故事，假设你是那个看着皇帝的小男孩，“你需要走近去看什么是有趣的和不同的，你必须能让你感到惊讶。你必须能让你感到惊讶，然后你往后退一步，发现这究竟意味着什么。”

“珍视反常（Cherish anomaly）。”明茨伯格强调说，管理者看到一些不符合常理的东西比如一些顾客不买你的产品时千万不要忽略，而应该说，“等一下，我们可能错过了什么。”他总结说，“这就是学习。”

“向每个人学习，但不要拷贝任何人。”他警告说，美国人并没有所有的答案，可能也没有大部分答案。他指出，要把“到那儿”和“在那儿”区分开，“你如果学习在那儿的人，认为你也会到那儿，你可能就错了。美国人并不是通过全球化成功的……它依靠与它现在向所有人推广的完全相反的东西成功的。不要看美国公司现在的做法，并想当然地认为这会让你成功，这是因为今天美国公司的行为将会让它不成功。如果你拷贝美国公司现在的行为如股东价值、战略规划等等，你可能正在拷贝一个正在破坏美国公司的模式。”

“理智的人适应世界，不理智的人坚持己见，让世界适应他。所有的进步都要取决于不理智的人。”明茨伯格说。他被称为“世界级的偶像终极者”、“伟大的批评者”，他不相信别人告诉他的事，从一开始他就试图揭示真正的现实。这些，可能比他任何单个的管理观点都更为重要。■