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领导者最容易犯的错误/ 什么时候应该允许员工犯错误  By [ 方军 ]  2010-3-19 22:43:54

两篇很好的文章： 领导者最容易犯的错误/ 什么时候应该允许员工犯错误

领导者最容易犯的错误

作者:苏珊•克拉姆 发表于:2010-03-19

只会有一种领导失当：浪费我们所领导的那些人的生命。

思考一下这位多重冒犯者（回复了我上一篇文章《不要轻易给人“贴标签”》）：

“要我对这些傻瓜有同情心？为什么？这样他们就能回到他们的小房间，坐在地板上和他们的朋友用手机聊天，或者在我花钱购买的电脑上看色情片？我可不想这样。已经有不少人就因为这个原因被解雇了。我不会提供什么该死的雇佣指导。你来是为我赚取利润的，就这么简单。如果你不喜欢就给我走人。”

大部分领导者不会这么生气，或者这么糊涂。但是每个领导都会在判断时犯一些错误，以至于使其他人失去生命中的宝贵时刻。下面是一些例子：

* 没有到最好的时机就启动一个项目。创新是好的，但必须要和组织变革的准备度相一致。让一个有才能的领导者走以前没人走过的路，结果他注定在途中失败，职业生涯受挫，成为变革的愤世嫉俗者，而非变革的推动者。

* 让高绩效明星负担过重。明星会让事情看起来轻而易举。如此容易，以至于人们不断地向他们那里抛球，认为空中如果有太多球的话他们会推回来。问题是，很多时候，业绩超预期者不知道他们的极限。很有可能你听到的唯一反馈是当球开始掉落，人们开始抱怨的时候。

* 管理工作而不管理职业生涯。一系列的任务并不构成职业生涯。领导者们有责任通过激励他们清楚地说出长期目标，并制定达到目标得计划，帮助人们管理他们的职业生涯。不这么做可能会导致他们的职业生涯走入死胡同，那时唯一前进的办法就是后退（随着年龄的增长这会变得越来越困难）。

* 给别人贴上负面的标签。无论结果是好还是坏，领导者们得到的都是他们期望的。奥里（Ori）和罗姆•布莱福曼（Rom Brafman）所著的一本很吸引人的书《摇摆》（Sway）中说道：“当我们给人们贴上标签时，他们就具有了我们所诊断的特性。”毫无疑问，大喊大叫大发雷霆的领导者手下一定有一名绩效表现不佳的员工。他的预料已经成为一个自我实现的预言。结果是，他的员工会做出实现预言的行为而不是正确的行为。

* 拒绝解决绩效问题。有些人工作表现会比另一些人好，这是事实。如果你的一位员工正在苦苦挣扎，一定是哪里出了问题。如果你觉察到了，他们也觉察到了。不要在无法实现的期望上专横，要和他们一起找到哪里出了问题，越快越好：

1. 他们想做这项工作吗？他们是否了解并认可目标或者方法以及他们个人是否对任务感兴趣？
2. 他们是否有时间做这项工作？考虑到现有的支持、资源和优先考虑事项，该工作是否能完成？
3. 他们是否知道如何做这项工作？他们是否具备必须的技能、知识和能力来完成这项工作？

要和他们一起工作，并纠正发现的问题。一旦你做了所有你能做的一切，绩效还没有改进，那么就进行变革吧。谨慎而迅速地行动——为了他们自己以及和他们一起工作的人，还有为他们工作的人。

在日复一日的压力下，相对来说很容易犯领导不当的错误。领导者肩上的担子重，并且在许多组织中，短期业绩比长期业绩更重要，结果比方法更重要。

无论多么困难，领导者有一个道德责任，以有益于组织及其内部员工的方式完成工作。当你审视你的信念和行为时，试着这样做：在脑海中想象你的一位员工在结束了一整天的工作后回家。当他们跨进家门时，他们的爱人上来询问他们今天的情况。

你决定一下，你想让他们如何回答？



什么时候应该允许员工犯错误
作者:彼得•布雷格曼 发表于:2009-12-17

“快把我的辅助轮装回去，”索菲亚（Sophia）气哼哼地说，“不然我就不骑自行车了！”那天她刚过完4周岁生日，希望能像她姐姐一样，学会骑自行车。可现在，她似乎有些犹豫了。

我只好说了一大堆好话来鼓励她，再加上些许的“强迫”，最后她终于答应再试一试。我俩说好了，让她每天练习15分钟，直到学会为止。

可好几天过去了，我们却毫无进展。这并不是因为她不够努力，只不过她好像没法靠自己来掌握平衡。

然后，我突然明白了：原来是我在碍事。我怕我的宝贝女儿会受伤。我还担心，万一她跌倒了，就再也不愿意尝试。所以，只要她身子一歪——哪怕只是歪一点点——我就赶紧扶住她。

换句话说，索菲亚的自行车上仍然装着辅助轮，那就是我。如果我希望她学会骑车，我就必须“放手”——这个词兼具象征意义和字面意义。这并不意味着我打算让她摔跟头，而是说我必须让她有几乎要跌倒的机会，这样她才能自己找到平衡。

学习骑自行车，以及学习任何技能，其关键并不是要把它做对，而是先犯错误，然后再纠正。你的目的不是保持平衡，而是恢复平衡。如果总是有人在一旁扶着你，防止你失去平衡，那么你就无法靠自己来恢复平衡。

如此一来，我的任务可就艰巨多了。我必须做出更加精确的判断。索菲亚要向左侧摔倒吗？我是不是该抢在她摔在地上之前，过去扶她一把？抑或她只是歪了一下？她能不能骑向另一边，然后恢复平衡？我要出手去扶她，就必须把时机拿捏得恰到好处。

这项挑战——把出手相助的时机拿捏得恰到好处——也是我们作为管理者所面临的核心挑战。你需要在事必躬亲和放手不管之间找到一个平衡点。要允许失败，但同时必须确保员工和公司的安全。

如果一位员工拿着一份报告来见你，但你对报告并不满意，你会怎么做？把报告收下，改一改，然后自己亲自去发表？告诉他哪些地方出了错，让他改正？还是让他不必修改就这样发表，后果由他自己承担？根据形势不同，每种选择都有自己的道理。

我们的任务就是对形势做出准确的评估。有哪些风险？失败的后果是什么？时间紧迫吗？这些错误会不会让人家一辈子背着坏名声？还是能让人从中学到有用的经验？

就像我的一位朋友常说的那样，如果你总是能接住花瓶，那么大家就会以为架子很结实。

弄清形势之后，我们就可以随机应变，帮助员工学会恢复平衡，稳稳坐正，然后蹬起车子向前进。

这种应变技巧比看上去要难得多。它意味着我们要抵制，或至少是质疑我们的本能倾向。因为当我们的期望未能得到满足时，我们都会有一种最自然的反应。如果你给一位员工布置了任务，而员工却并不照办，你会怎么做？

也许你会继续向他解释，你需要他做些什么，然后要求他再试一试。也许你会问问他有什么想法，下一次打算如何处理这项工作。也许你会坐下来，和他一起干。也许你干脆自己把活给揽下来。问题是，如果你要选择一种不同的反应，你会怎样选择？

答案之一是：问问你自己，若想让员工自己恢复平衡，需要哪些条件？

他离地面还有多远？他是要摔倒，还是只是歪了一下？如何帮助他找回平衡？你能做些什么？

当我第一次教索菲亚骑自行车时，我为她找出种种借口。她才4岁，而她姐姐学骑车时已经6岁了。我怀疑我是不是把她逼得太紧了。所以，我总是本能地想保护她。

但我最终意识到，我其实是在为自己找借口。我担心她膝盖摔伤，信心受挫，所以我不给她失败的机会，但这同时也意味着我剥夺了她成功的机会。

从第三天起，我改变了训练方法，很快，索菲亚就学会一边蹬脚踏板一边保持平衡。一天之后，她学会了自己停车，又过了一天，她学会自己跨上车子，从静止状态起步。到第六天，她已经能绕着8字形来回地转圈，再也不需要辅助轮了。

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